М. С. КАЛАНДАРОВА, Кандидат исторических наук Институт востоковедения РАН

В Индии сложно представить сферу жизни без бренда Tata. Миллионы индийцев трудятся на заводах, фабриках и в компаниях Tata, молодежь и дети учатся в вузах и школах, созданных Tata, ездят на автомобилях Tata, регулярно пользуются товарами и услугами Tata, гости Индии останавливаются в отелях Tata.

Джамшеджи Нассерванджи Тата (1839 - 1904) - один из основателей индийской промышленности. Он основал компанию Tata & Sons (позже - Tata Group), построил в XIX в. на востоке Индии город Джамшедпур (штат Джаркханд), который индийцы называют Татанагар. Каждое новое поколение клана Таты вносит свой вклад в процветание компании. Ратан Тата, правнук Джамшеджи, занимал пост президента конгломерата Tata Group на протяжении двух десятилетий и сыграл важную роль в формировании современного имиджа экономики Индии.

"Сегодня мы - группа с годовым доходом в 100 миллиардов долларов. За прошедшие 20 лет наши доходы выросли в 20 раз, 58% поступают благодаря операциям за рубежом. Наш бренд находится на 45-м месте в мире и на 1-м месте в Индии. Наша продукция и наши предприятия представлены в 45 странах. У нас есть повод гордиться и испытывать чувство уверенности, сталкиваясь с впереди стоящими задачами" [1].

С этими словами Ратан Тата, президент индийской компании Tata Group, обратился к служащим в день своего 75-летия, 28 декабря 2012 г., покидая пост в связи с достижением предельного возраста для членов Совета директоров.

Компания трижды меняла свои правила возрастного ценза для руководящего состава. В 2002 г., когда Р. Тате исполнилось 65 лет, компания быстро перевела его на должность неисполняющего председателя Совета директоров, что позволило Ратану сохранить свой пост ещё на пять лет. Три года спустя компания окончательно утвердила возрастной предел - 75 лет.

Принятие подобного рода закона - свидетельство признания заслуг Ратана Тата не только со стороны Совета директоров, но и акционеров компании, заявлявших: "Мы не можем потерять нашего ратана" ("ратан" с санскрита - "драгоценный камень").

ПРЕДСТАВИТЕЛЬ КЛАНА ТАТА

Ратан Навал Тата - пятый президент Tata Group, представитель общины парсов [2], правнук основателя корпорации Джамшеджи Нассерванджи Таты, чьи предки были священнослужителями в Навсари (штат Гуджарат). Он родился 28 декабря 1937 г. в Бомбее (Мумбаи) в одной из самых богатых семей Индии. Его отец Навал Хормусджи Тата был членом Совета директоров компании, мать - индианка из состоятельной семьи Суну Коммисариат. Навал развелся с ней в середине 1940 г. и женился на француженке Симоне Дунойе (р. 1930).

Ратана и его брата воспитывала бабушка Наваджбаи, которую мальчики обожали. Он закончил школу в Бомбее, а затем Корнельский университет в США по специальности архитектура и структурная инженерия, получив степень бакалавра в 1962 г. Вероятно, он мог бы остаться жить и работать в Америке (у него было предложение от компании IBM), но сыну члена Совета директоров и племяннику Джехангира Р. Д. Таты (1904 - 1993), на тот момент президента компании Tata Group, работать не в семейном

бизнесе было не этично, поэтому трудовую деятельность молодой специалист начал в Tata Steel в Джамшедпуре.

Его первым серьезным назначением был пост директора в компании NELCO (National Radio & Electronics). Компания находилась в тяжелом положении. Ему удалось исправить ситуацию. Однако "никто не хотел признавать, что компания стала рентабельной и сё доля на потребительском рынке выросла с 2% до 25%", - вспоминал позже Ратан [3]. Следующее назначение - угасающая фабрика Empress Mills. Для реанимации предприятия требовалось 5 млн. рупий. Не найдя финансовой поддержки, фабрику вынуждены были закрыть в 1981 г.

В течение десятилетия Ратана преследовали неудачи. Нападки стали более язвительными, когда в 1981 г. Дж.Р. Д. Тата ушел с поста президента компании Tata Industries и передал бразды правления Ратану. Вспоминая тот период, он говорил: "Очень долго я топтался на месте, но, в конце концов, жизнь повернулась ко мне лицом" [3].

ОБЪЕДИНЕНИЕ КОМПАНИЙ, ПОКУПКИ, СЛИЯНИЯ

С именем Ратана Таты связано объединение всех компаний Tata иод единым брендом. До прихода его к власти компании действовали независимо друг от друга, подчас воспринимая другие группы как своих конкурентов. Руководители этих групп позиционировали себя удельными князьями, управлявшими феодальными владениями, часто откровенно игнорируя решения вышестоящего руководства. В 1983 г. Р. Тата разработал стратегический план, главной целью которого было возвращение контроля над компаниями группы, а также освоение новых рынков и продукции, продуманные слияния и покупки, использование групповой синергии.

В 1991 г. Совет директоров Tata Sons назначил Ратана президентом компании. Первым его шагом было введение возрастного ценза для глав компаний. Это позволило ему расстаться с засидевшимися директорами и установить контроль над многочисленными компаниями группы. Процедура сопровождалась отставками, скандалами, например, с Русси Моди (Tata Steel), Дарбаи Сетхом (Tata Chemicals), Аджитом Керкаром (Indian Hotels). Особенно громким и язвительным был скандал, связанный с увольнением Русси Моди в 1993 г., ставший достоянием общественности, что шло вразрез с парсийской этикой ведения бизнеса [4]. В компании появилась шутка: замена двух букв превратила Russi Mody в Rude-i-Mody ("rude" с английского - невежественный, невоспитанный). Но положение Ратана все ещё было неустойчивым.

В 1997 г. появились слухи, что Шапурджи Паллонджи Мистри, магнат парсийско-ирландского происхождения, вытеснит Ратана и возглавит группу. Он единственный акционер, доля которого в Tata Sons составляла 17,5%, в то время как доля клана Тата - всего 1,5%. Такое положение наносило моральный ущерб компании и формально лишало Тата права управления группой. Ситуация была крайне сложной, но Ратан принял эффективное решение. Был проведен ряд финансовых операций с целью уровнять пакеты акций всех компаний (до 26%), и это позволило блокировать решения на официальном уровне.

Р. Тата уделяет много внимания бренду компании. Уже к 1998 г. у компании был единый логотип и бренд, принадлежавший Tata Sons, а также был разработан важный документ - Tata Code of Conduct (Кодекс поведения Tata). Каждая компания была обязана подписать его. Согласно этому документу, в случае нарушения компанией групповых интересов Tata Sons продают свою долю компании. Эти

жесткие, но действенные шаги управления были приняты своевременно, т.к. сегодня бренд Tata - гарантия успеха и качества, признания на международном рынке.

Р. Тата всегда считал, что превосходство на глобальном рынке означает не только соревнование доходов и долей, представленных на рынке. Он постепенно начинает скупать европейские и азиатские компании. Объединяя их со своими, он выводил на мировой экономический рынок новые предприятия, но уже под индийским брендом. Приведем несколько примеров.

В 1995 г. Р. Тата впервые обратил внимание на известную чайную компанию Tetley. Но предложенная им сумма за сделку ($318 млн) не устроила владельцев компании. Тата отступился, но продолжал наблюдать за ее деятельностью.

В феврале 2000 г. Tata купила компанию за $430 млн. и стала третьим крупным игроком в мире брендированного чая.

В июне 2006 г. Tata Group купила компанию по производству кофе Eight O'clock за $220 млн.

В мае 2010 г. компания Tata tea Ltd, объединив старые компании Tata Tea, Tetley, Eight O'clock и др., была переименована в Tata Global Beverages Ltd и заняла 2-е место на мировом рынке аналогичных товаров [5].

В середине 1990-х и начале 2000-х гг. Tata Tea предприняла две попытки выхода на российский рынок со своим брендом Tetley. Однако завоевать более 1% рынка ей на тот момент не удалось.

В 2009 г. Tata Group при участии Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) и российского ТД "Гранд" создала совместное предприятие SuntyCo. В 2012 г. Tata Global Beverages (Tata GB) выкупила 49% SuntyCo у своего партнера - основателя чайно-кофейного ТД "Гранд" Александра Борисова.

Генеральный директор Tata GB в России Колин Бернс подтвердил выкуп 49% SuntyCo, отметив, что сделка совершилась при участии ЕБРР, которому вместе с Tata GB принадлежал 51% СП. Теперь Tata GB и ЕБРР будут принадлежать 65% и 35% SuntyCo, соответственно. Стороны сумму сделки не разглашают. "Россия по-прежнему остается важнейшим рынком для нас. Рынком, на котором мы планируем построить гораздо более обширную базу путем приобретений и органического роста", - отметил Колин Берне [6].

В 2005 г. индийский журнал The Week задал вопрос Р. Тате, будет ли Tata Power пытаться купить General Motors. На что глава компании ответил: "А почему бы и нет?". Два года спустя, в январе 2007 г., внимание мировой общественности было приковано к Tata Group, купившей крупнейшую сталелитейную англо-датскую компанию Corns, во много раз превышающую по размерам Tata Steel, за $12,1 млрд.

Что получила Индия в результате покупки Corns? По мнению западных экономических обозревателей, индийцы отхватили самый большой кусок пирога от стального рынка: страна, занимавшая 56-е место в мире по производству стали до этой покупки, переместилась на 5-е [7].

Отзывы о покупке были в основном положительными, хотя в некоторых из них и звучали нотки тревоги и сомнения. Так, например, в редакционной статье The Times of India авторы, с одной стороны, восторгались, что индийцы, опередив бразильцев, штурмом взяли мир, с другой - считали, что сделка была переоценена. Но, даже выразив эти вполне человеческие эмоции, газета объективно отметила, что сделка была переломной, она подтвердила явление Индии как крупного игрока в глобальной игре.

Не менее важна оценка значения Corns для Индии самим Ратаном Тата: "...чтобы создать компанию такого масштаба, потребовались бы годы тяжелого труда. Это была последняя, доступная стра-

тегическая покупка. Первый шаг, доказывающий, что Индия может работать за пределами своей страны на международном рынке и оправдать себя как глобальный игрок. Если вы хотите быть глобальной компанией, вы обязаны отказаться от понятия "единая нация" и вести себя как лояльная глобальная компания, действуя на мировых рынках, проводя операции в разных географиях" [8].

ТРИ ШАГА НА ПУТИ К МЕЖДУНАРОДНОМУ АВТОРЫНКУ

Индийский авторынок относительно небольшой, но быстрорастущий. Р. Тата, сторонник глобализации, стремился превратить Tata Motors в международного игрока на авторынке. С этой целью он предпринял три важных шага.

Шаг первый - создание первого национального легкового автомобиля. Согласно концепции Ра-тана, машина должна была иметь технические характеристики популярных в Индии автомобилей: размер Maruti Zen, дизайн Ambassador, цена Maru-ti-800 ($3,5 тыс.). И таким первенцем стала Indica. В 1995 г., когда идея создания машины была озвучена, окружение Таты открыто осуждало его за непомерные затраты на производство (17 млрд. рупий = $284 млн), хотя, но предварительным расчетам, эта сумма была значительно ниже. Ратан, вспоминая трудные для него времена, говорил: "Даже среди Тата были люди, которые отговаривали меня от этого проекта, и когда затея провалилась, обвинения в мой адрес не прекращались... Люди дистанцировались от меня" [8].

Путь Indica на рынок был тернистым. После продажи первой партии машин на внутреннем рынке в компанию стали поступать жалобы о серьезных поломках, угрожавших жизни людей. В 2008 г. с конвейера сошла новая модель второго поколения -Indica Vista, произведенная английской компанией MG Rover, и продемонстрировала прогресс, достигнутый Tata Motors за последние несколько лет в производстве легковых автомобилей. Модель превзошла своих предшественниц в области дизайна, технологии и качества. Сегодня Indica Vista занимает свою нишу на мировом рынке пассажирских автомобилей, а Ратан приступил к осуществлению второго шага.

Он мечтал пересадить неимущих индийцев с велосипедов и мопедов в маленькую, недорогую машину и объявил о создании "народного автомобиля" стоимостью $2,5 тыс. С легкой руки индийских журналистов машину окрестили хэтчбек, "машиной за один лакх" (1 лакх = 100 тыс. рупий). Первоначально машина была рассчитана на внутренний рынок. Доступная цена вызвала ажиотаж у населения. Однако уже в ноябре 2010 г. спрос на автомобили снизился на 85%.

Причин резкого спада спроса было много, но одна из основных - вынужденный перенос отстроенного автозавода из Западной Бенгалии в Сандан (штат Гуджарат) в 2008 г. Другая причина - случаи самопроизвольного возгорания машины во время движения. И наконец, цена машины.

Модернизация автомобиля, получившего название Tata Nano, привела к повышению цены на 15 - 20%, он перестал быть доступным для небогатых. Tata Nano оказалась в нейтральной ценовой зоне: слишком дорогая для малоимущих, но недостаточно дорогая для более обеспеченных покупателей, что также повлияло на спрос на микролитражки.

В октябре 2012 г. в одном из своих интервью Р. Тата заявил, что через три года Tata Nano будет экспортироваться в США. Компания работает над новым дизайном как для США, так и для Европы. В США Tata Nano будет стоить в три раза дороже, чем в Индии - $10 тыс., но даже при такой цене она будет самой дешевой машиной на американском рынке [9]. Согласно опубликованным Society of Indian Automobile Manufac-turers данным, в апреле 2011 г. Tata Motors экспортировала 498 единиц в Индонезию, Таиланд, Шри-Ланку, Непал и Африку [10].

Третий шаг к международному авторынку был сделан в 2008 г., когда Tata Motors объявила о покупке двух "икон" британского автопрома - Jaguar и Land Rover (далее - JLR) у компании Ford. Эта покупка позволила Tata Motors попасть в люксовый сегмент автоиндустрии, где господствуют две конкурирующие между собой компании - Mercedes Bern и Lexus. He менее важен и тот факт, что Tata Motors приобрела обе марки за рекордно низкую цену - $2,3 млрд. В свое время компания Ford приобрела Jaguar за $2,5 млрд, a Land Rover - $2,8 млрд. [11].

Была ли эта сделка своевременной? В 2008 г. банки и рынки стран Европы и Америки переживали глубокий экономический кризис. Для решения собственных финансовых проблем компания Ford, например, продала свои бренды, объединив их. Хотя Tata Motors планировала купить только Land Rover, компания не пошла на уступки. Резкий спад спроса на внедорожники нанес колоссальный ущерб Tata Motors -$510 млн. только за первые 10 месяцев.

На компанию легло бремя поиска экстренных мер выхода из кризисной ситуации. В августе 2009 г. Tata Motors смогла собрать

$288 млн. в частных фондах и в Европейском инвестиционном банке. Ситуация постепенно стала улучшаться. В первом квартале 2009/2010 фин. г. ущерб был ещё достаточно высоким и составлял $119 млн, но уже в следующем квартале снизился до $43 млн. Доходы в последующих кварталах составили $75 млн, и этот график стал неуклонно расти. В 2010 - 2011 гг. доход от продаж JLR составил $2 млн.

Спасенные Индией JLR продолжают набирать обороты. Сегодня внедорожники приносят 75% прибыли всей Tata Motors. "Данная сделка вывела нас на международную арену, и мы сами поверили в то, что перестали быть исключительно индийской компанией", - сказал Ратан в своем интервью [12].

* * *

Ратан Тата - публичный человек, но даже очень близкие ему люди мало знают о личной жизни патриарха индийского бизнеса. Более 40 лет он работает на благо и процветание своей империи, но не стал миллиардером. Его клану принадлежит всего 1 - 1,5% акций. Однако журнал "Форбс" в 2010 г. занес его имя на 61-е место в список самых богатых людей мира и назвал "лучшим послом индийского бренда".

Ратан - холостяк, живет в Мумбаи в особняке с видом на море. Его самая большая страсть - самолеты и машины.

Любовь к летательным аппаратам он унаследовал от своего предшественника, дяди Джехангира Таты, основавшего в 1932 г. авиакомпанию Tata Airlines. Компания была национализирована правительством независимой Индии в 1950-х гг. и переименована в Air India. Попытка вернуть авиационный бизнес в холдинг после трудных, длившихся семь лет, переговоров с правительством не увенчалась успехом. По мнению Ратана, во всем виноваты "реалии видения бизнеса в Индии, взяточничество и семейственность".

Ратан имеет лицензию на управление служебными реактивными самолетами. Свой первый одиночный полет он совершил в 17 лет. Р. Тата чаще летает на вертолетах. "Мне нравится инженерное решение вертолетов и управление ими - не простое, но интересное занятие", - говорил Ратан [3]. В 2007 г. он принял участие в аэрошоу. Ратан любит плавать и играть в гольф. В молодости он регулярно занимался подводным плаванием.

В интервью бизнес-газете Mint Ратан поделился своими планами после выхода на пенсию. Он намерен заниматься проблемами развития сельского хозяйства, консервации воды и производства детского питания. "Моя главная цель - сделать что-то в питании детей Индии и беременных женщин, потому что это изменит менталитет и физическое здоровье нашего населения в ближайшие годы", - сказал он [13].

По данным национальной службы "Здоровье семьи", детей с признаками голода в 2005 г. насчитывалось 46% (31 млн). В 1999 г. эта цифра составляла 47%.

Ратан, несмотря на выход в отставку, будет продолжать взаимодействовать с Tata Group. Почти 60% прибыли группы контролируются двумя благотворительными организациями - Sir Dorabji Trust и Sir Ratan Tata Trust. Ратан возглавляет обе.

Десятки исследовательских и образовательных центров Индии содержатся на средства Tata Group: Институт фундаментальных исследований Tata, Институт социальных наук Tata, медицинский центр Tata Memorial Hospital и др.

Предвидение, терпение и трудолюбие - слагаемые успеха Ратана Тата. Молодой бизнесмен возглавлял угасавшие компании, которые он превращал в рентабельные. Так было с раздробленными компаниями NELCO и TELCO (ныне всемирно известная компания Tata Motors), где он столкнулся с устаревшим промышленным производством. Похожий сценарий был и в компаниях TISCO и Indian Hotels.

Tata Group была на грани распада, и только с приходом Ратана встала на путь консолидации.

Достижения Ратана в укреплении группы и обеспечении лидерства в индийской промышленности могут служить образцом бизнесмена.

1. http://parsikhabar.net/individual s/ratan-tatas-farewell-letter-to-all-tata-employees/4858/

2. Подробнее см.: Каландарова М. С. Индия. Зороасрийцы - исчезающая община // Азия и Африка сегодня. 2012, N 7. (Kalandarova M.S. Indiya. Zoroastriytsy - ischezayushaya obshina // Aziya i Afrika segodnya, 2013, N 9) (in Russian)

3. http://www.rediff.com/business

4. Каландарова М. С. Парсы в политической жизни Индии (XIX - начало XX в.) // Восток/Oriens, 2013, N 2, с. 40 - 54. (Kalandarova M.S. Parsy v politicheskoy zhizni Indii (XIX-XX в.) // Vostok/Oriens, 2013, N 2) (in Russian)

5. http://cwikipedia.org/wiki/Tata _Global_Beverages

6. http://www.kommersant.ru/doc/ 20002846

7. http://www.intalev.ru/agregator/ finance/id_45288.

8. The Week, February 11, 2007, p. 39.

9. http://www.usatoday.com/story/ driveon/2012/10/15/tata-nano-ratan/ 1633903/

10. http://www.rediff.com/business /slide-show/slide-show-1-auto-the-past-present-and-futurew-of-tata-nano/ 20110615.htm

11. http://www.avtomanual.com/ne ws/4-ford-prodal-jaguar+land-rover-za-23.html

12. http://money.cnn.com/2011/04 /15/news.international/tata_auto_empir eindica

13. http://www.livemint.com

Постоянный адрес данной публикации: